Coronamoe(d)

De Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (RVS) inspireert en adviseert over hoe we morgen kunnen leven & zorgen.

Introductie

Het jaar 2020 gaat de boeken in als een annus horribilis. Corona trok wereldwijd de samenleving uit het lood. Er was verdriet en ongeloof. Er werd uitzonderlijk veel van mensen gevraagd. Maar er was ook hoop. Hoop over maatschappelijke initiatieven die ontstonden om elkaar te helpen, hoop over creatieve oplossingen over wat wél kan. Met dit eindejaarsessay wil de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) perspectief bieden, juist omdát het virus onze samenleving voorlopig zal blijven beïnvloeden. Dat doen we door te laten zien dat de coronacrisis behalve een gezondheidskwestie ook een sociale kwestie is, en door routes te verkennen die kunnen helpen om die twee kwesties met elkaar verbinden. Het essay is geïllustreerd met fragmenten en verhalen die in het afgelopen jaar op ons pad kwamen en met kunstwerken van Lionel Plak, waaruit zowel verbinding als verwarring spreekt – net als uit deze tijd.

Corona maakt moe, moedeloos én moedig

We gaan een kerst in coronatijd tegemoet. De aantallen besmettingen, ziekenhuisopnames en IC-opnames blijven onze serieuze aandacht vragen. Dat betekent dat steeds opnieuw moeilijke besluiten moeten worden genomen. Op landelijk niveau over het aanscherpen (dan wel versoepelen) van algemeen geldende maatregelen. Op regionaal niveau over aanpassingen van of uitzonderingen op landelijke regels. Op lokaal niveau, in instellingen en organisaties over de interpretatie en de toepassing van de maatregelen. Op persoonlijk niveau over wat de maatregelen voor je betekenen. Een greep uit de lastige dilemma’s die deze tijd kenmerken:

Plotseling een onzeker bestaan

Marion (31) maakt schoon bij een aantal huizen in de buurt. Een welkome bijverdienste naast het inkomen dat haar man als technicus in een theater verdient. Sinds de coronacrisis is ze bij sommige opdrachtgevers niet meer welkom. Best begrijpelijk, vindt Marion, maar het wegvallen van de inkomsten maakt wel dat haar gezin nog maar net aan rondkomt. En dan komt haar man thuis met slecht nieuws: het theater redt het niet langer en heeft faillissement aangevraagd. Hij raakt zijn baan kwijt. Waar moet hun gezin nu van leven?

Zoeken naar verbinding op afstand

Khalid (45) werkt voor een wijkteam in een grote stad. Zijn team begeleidt kinderen en gezinnen met problemen. Door de coronacrisis is het lastiger geworden om laagdrempelig contact te zoeken met de meest kwetsbare gezinnen. De school en het schoolplein – waar de buurvrouw, de juf of een klasgenootje hem ook goed wisten te vinden en zo hielpen om contact te leggen – zijn nu slecht toegankelijk. Begrijpelijk, maar Khalid en zijn collega’s merken op dat gezinnen pas later en ook met zwaardere problemen bij hen aankloppen. In het belang van tijdige zorg voor kinderen en gezinnen vragen ze zich af: hoe kunnen ze tegelijkertijd afstand houden en toch laagdrempelig contact leggen?

Hoe lokaal is lokaal

Een ouderenorganisatie in Brabant heeft besloten open te blijven voor bezoek, óók als er een nieuwe uitbraak van COVID-19 zou zijn. Het bestuur heeft dit besloten in goed overleg met bewoners en hun naasten, medewerkers en andere betrokkenen. Ze kiezen ervoor de waarde van sociaal contact belangrijker te laten zijn dan het risico op besmetting. Een voorbeeld van lokaal maatwerk. Maar hoe lokaal is lokaal, als een van de medewerkers het virus oploopt, haar partner – een basisschooldocent – besmet en die daardoor zijn schoolklas naar huis moet sturen?

Nieuwe kwetsbaarheden door thuiswerken

Sinds medio maart werkt iedereen zoveel mogelijk thuis. Collega’s die elkaar eerst bijna dagelijks zagen, hebben elkaar nu al maanden niet of nauwelijks ontmoet. Natuurlijk: het wegvallen van reistijd was heerlijk, digitaal vergaderen is eindelijk normaal geworden en de ruimte om een eigen dagritme te kiezen leverde ook heus wat op. Maar inmiddels worden ook de keerzijden duidelijk. Samenwerken komt onder druk te staan, werknemers vereenzamen of raken juist overprikkeld door hun thuissituatie en het praatje bij de koffieautomaat wordt oprecht gemist. Fysieke én mentale werkgerelateerde klachten nemen toe. Hoe gaan werkgevers en werknemers om met de nieuwe kwetsbaarheden die het thuiswerken veroorzaakt?

Je doet het toch nooit goed

Het kabinet twijfelt van begin af aan openlijk aan de effectiviteit van mondkapjes bij de verspreiding van het coronavirus. Tegelijkertijd groeit de openlijke roep om een mondkapjesplicht – een roep waar het kabinet uiteindelijk in meegaat. Het is niet de eerste keer dat het kabinet onder maatschappelijke druk een maatregel invoert waar het zelf kritisch tegenover staat. Denk nog even terug aan het sluiten van de scholen in maart. Vervolgens is het precies de openlijke twijfel aan de effectiviteit van zo’n maatregel waar het kabinet door parlement, media en samenleving op wordt aangevallen. Kun je het dan nooit goed doen?

Op alle niveaus van besluitvorming wordt echter ook geprobeerd om verder te kijken dan corona. Om het virus niet het enige te laten zijn dat telt. Om in de beslissingen op korte termijn behalve de bescherming van de volksgezondheid ook andere belangrijke waarden en maatschappelijke gevolgen op de langere termijn te betrekken. Om perspectief te bieden. Daarom: corona maakt moe, moedeloos én moedig.

Corona maakt moe. Bijvoorbeeld wanneer mensen getroffen worden door slopende, langdurige ziekteverschijnselen. Of wanneer mensen een intense periode van rouw en verdriet doormaken na het verlies van een dierbare. Moe ook, wanneer aan de vele overuren in een krap bemenst zorgteam maar geen einde lijkt te komen. En ook het ‘samen volhouden’ lijkt steeds meer energie te kosten.

Corona maakt moedeloos. Bijvoorbeeld wanneer een langverwachte operatie of behandeling nóg een keer wordt uitgesteld. Wanneer een familiebedrijf dat generatie op generatie is doorgegeven binnen een jaar helemaal ondersteboven ligt. Wanneer mensen die wel en niet meer meedoen tegenover komen te staan. De maatschappelijke polarisatie groeit en de samenleving als geheel heeft te lijden onder een gebrek aan perspectief.

Corona maakt moedig. Bijvoorbeeld wanneer het kabinet ondanks internationale kritiek blijft vasthouden aan een intelligente lockdown en het land niet helemaal stillegt, zoals in maart. Of wanneer burgers en ondernemers ondanks alle onzekerheid en binnen de geldende regels proberen er het beste van te maken en elkaar niet uit het oog verliezen. En ook: wanneer professionals en bestuurders een afweging durven maken tussen het risico op besmetting enerzijds en hun verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van leven, zorgen, werken en onderwijzen anderzijds. Het vergt moed om dilemma’s bespreekbaar te maken onder het vergrootglas van de media, zeker nu er verkiezingen in aantocht zijn.

In het advies (Samen)leven is meer dan overleven (mei 2020) deed de Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (RVS) de oproep om een breder perspectief juist in tijden van corona koste wat het kost niet uit het oog te verliezen. Daarin staat de Raad niet alleen, getuige bijvoorbeeld de oproep van de gezamenlijke planbureaus voor een langetermijnperspectief, de waarschuwing van de Tijdelijke Werkgroep Sociale Impact voor de sociale gevolgen van de coronacrisis en het manifest ‘Isoleer het virus, niet de mensen’ dat zich uitspreekt tegen een algeheel bezoekverbod in verpleeghuizen. We zijn opgelucht dat de crisisstemming sinds het voorjaar op heel veel plaatsen heeft plaatsgemaakt voor bredere afwegingen. En dat de coronacrisis behalve als gezondheidskwestie ook steeds meer als sociale kwestie wordt beschouwd. Maar daarmee zijn we er nog niet.

We zijn opgelucht dat de coronacrisis behalve als gezondheidskwestie ook steeds meer als sociale kwestie wordt beschouwd

Terugkijkend op 2020 en vooruitkijkend naar 2021 wil de RVS met dit eindejaarsessay opnieuw benadrukken hoe belangrijk een breder perspectief op de langere termijn is, en hoe urgent het is om daar juist in de beslissingen van nu al rekening mee te houden. In dit essay schetsen we verschillende routes die kunnen helpen om in alle moeilijke beslissingen op korte termijn toch ook te koersen op een breder toekomstperspectief. De routes hebben zich gevormd aan de hand van verhalen en voorbeelden van mensen die op allerlei niveaus besluiten moeten nemen. Verhalen en voorbeelden die iedereen een hart onder de riem steken die in deze tijd steeds opnieuw voor lastige keuzes komt te staan. Of dat nu op grote of op kleine schaal is. Geen simpele routekaart van A naar B dus, maar wel stap-voor-stap inspiratie voor onderweg.

KaderRVS: (Samen)leven is meer dan overleven (mei 2020)

De coronacrisis leidt tot dilemma’s in het hart van de publieke gezondheid: individuele keuzes hebben collectieve gevolgen. De vrijheid van de een heeft invloed op de gezondheid van de ander. Vanuit dit dilemma zijn twee routes mogelijk. De eerste route zagen we tijdens de acute crisis: het collectief gaat boven het individu. Een statische, maar daadkrachtige hiërarchie die snel en gericht handelen mogelijk maakt. En met succes. Bij deze route past ook de huidige neiging om generiek aan te sturen op ‘de anderhalvemetersamenleving’ en ‘het nieuwe normaal’. Bij de tweede route is de verhouding tussen individu en collectief in beweging: er is ruimte voor contextgebonden afwegingen binnen publiek vastgestelde kaders en vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid.

De RVS adviseert om deze tweede route te kiezen als richting voor de volgende fase. Dat betekent dat er een ander beroep op burgers, professionals, bestuurders, ondernemers en onderzoekers gedaan gaat worden. Zij krijgen meer ruimte en vertrouwen om een afweging te maken tussen de verschillende waarden die voor hen belangrijk zijn en om daar ook naar te handelen. De verantwoordelijkheid die mensen en organisaties dragen voor het voorkomen van een nieuwe dreigende overbelasting van de zorg wordt hiermee groter. Maar ook actiever en ‘draaglijker’: mensen en organisaties handelen vanuit wat voor hen betekenisvol is in plaats van dat ze zich voegen naar een generieke norm. Complexe afwegingen en creativiteit zijn steeds opnieuw en op alle niveaus nodig om in de komende tijd tot goed (samen)leven te komen. Daarin is niet ‘samen volhouden’, maar ‘samen doen’ het devies: vanuit vertrouwen in de veerkracht én het verantwoordelijkheidsbesef van onze samenleving.

In het advies werken we deze overkoepelende boodschap voor vier concrete thema’s uit: kwaliteit van leven & sterven, ongelijkheid & kwetsbare groepen, zorg & ondersteuning in beweging, en adaptief bestuur & leiderschap. Het volledige advies is hier te lezen.

Evenwichtskunst van de bovenste plank

Beslissingen die op korte termijn en onder hoge druk worden genomen, hebben de neiging om één waarde tot maat der dingen te verheffen. Bijvoorbeeld: er is een besmetting in het verpleeghuis, dus de deuren gaan dicht om de gezondheid van de bewoners te beschermen. Of: de zorg dreigt overbelast te raken door toenemende aantallen besmettingen, dus moeten horecagelegenheden dicht. In beide voorbeelden komt alle focus te liggen op het zo veel mogelijk afdekken van het risico op besmetting ten behoeve van het beschermen van de volksgezondheid respectievelijk het beheersen van de zorgcapaciteit.

Het lastige aan een eendimensionale waardenafweging is dat die eigenlijk altijd betwist kan worden.

Het lastige aan een eendimensionale waardenafweging is dat die eigenlijk altijd betwist kan worden. Immers: medewerkers kunnen het virus alsnog mee naar binnen nemen, ook als er geen bezoek komt. En in lang niet alle horecagelegenheden zijn besmettingen geconstateerd. De maatregelen die volgen uit een eendimensionale waardenafweging kunnen daarom gemakkelijk als willekeurig of oneerlijk overkomen: “Waarom wel met 300 man vliegen en niet met meer dan 30 mensen naar het theater?” en “Waarom moet ik mijn restaurant sluiten terwijl hier geen besmettingen geconstateerd zijn?” Het gevolg is een negatieve spiraal waarin burgers ontevreden raken en bestuurders het nooit goed kunnen doen. Er is altijd wel een groep, een sector of een politieke partij die zich miskend voelt door de gemaakte afweging. En dus volgt er boosheid, frustratie, weerstand. Of juist verwarring, verdriet, apathie.

Soms lukt het wel om een bredere waardenafweging te maken. Dan worden de serieuze gezondheidsrisico’s van het coronavirus niet ontkend, maar is er ruimte om ook andere belangrijke waarden een plek te geven in de afweging over welke maatregelen passend zijn. Bijvoorbeeld toen minister Hugo de Jonge dit najaar tijdens een persconferentie vertelde dat het kabinet over het bezoek in verpleeghuizen echt een andere keuze maakt dan in het voorjaar: ze blijven open. Het mooie aan deze beslissing is dat het beschermen van de volksgezondheid als een van de belangrijke waarden wordt gezien in plaats van als enige belangrijke waarde noot 1 . Sociaal contact – ook een belangrijke waarde – wordt in dit geval na zorgvuldig afwegen zelfs vooropgesteld. Het mooie is ook dat dit type beslissingen nooit alleen in interactie met experts of bestuurders tot stand kan komen, maar altijd vraagt om een brede dialoog met alle betrokkenen over kwaliteit van leven. Dat kan draagvlak en betrokkenheid vergroten en het gevoel van willekeur en machteloosheid verkleinen.

Daarmee komt ook de toekomst in beeld. Zelfs nu de tweede golf in volle gang is, is de tijd dat het risico op besmetting (en in het verlengde daarvan het risico op overbelasting van de acute zorg) als de enige maat der dingen gold voorbij. Om te midden van alle negatieve kritiek, polarisatie en collectieve moeheid een ander en hoopvol geluid te laten horen, moeten we het hebben over wat ons wél verbindt, energie geeft, actief maakt. En dan komen naast de wezenlijke opgave om onze volksgezondheid te beschermen duidelijk andere waarden in beeld. Zoals de waarde van sociaal en fysiek contact, de waarde van vrijheid, de waarde van veiligheid, de waarde van bestaanszekerheid of de waarde van duurzaamheid. Net als de waarde van gezondheid zijn dat voorbeelden van waarden waarop onze samenleving drijft. Nu en in de toekomst. En dus is het nodig dat we juist nu steeds actief beslissen in wat voor samenleving we eigenlijk willen leven.

Het is nodig dat we juist nu steeds actief beslissen in wat voor samenleving we eigenlijk willen leven.

De grote uitdaging is om in beslissingen die op korte termijn en onder hoge druk moeten worden genomen, dit bredere (toekomst)perspectief te laten meeklinken. Dat is evenwichtskunst van de bovenste plank, zowel in het klein als in het groot. Van de jeugdhulpverlener die moet beslissen of hij niet toch gewoon op huisbezoek moet gaan tot het kabinet dat moet balanceren tussen het beschermen van de volksgezondheid enerzijds en het gaande houden van economisch en maatschappelijk verkeer anderzijds.

Met andere woorden: de dilemma’s zijn talloos en elke brede waardenafweging is in wezen ook een waardenconflict noot 2 . Je kunt immers nooit alles en je kunt het nooit voor iedereen goed doen. Bovendien zullen opvattingen over wat ‘het goede’ is met het oog op de toekomst van onze samenleving altijd uiteenlopen en regelmatig botsen. De verharding van het debat zien we nu rondom het coronavirus, maar we zagen het eerder rondom asielbeleid, racisme en discriminatie, en we gaan het zeker nog zien rondom serieuze maatschappelijke vraagstukken als sociale ongelijkheid en klimaatverandering. Des te meer urgentie om de waardenconflicten niet voor ons uit te schuiven – hoe moeilijk dat ook is – maar een toekomstperspectief echt onderdeel te laten zijn van de beslissingen die nu moeten worden genomen.

KaderKiezen tussen kwaden: Martha Nussbaum over ‘het goede’ doen

In The Fragility of Goodness stelt filosofe Martha Nussbaum dat een dilemma een keuze is tussen twee kwaden. Je kunt in een dilemma niet het goede doen zonder ook iets verkeerds te doen. Het is belangrijk om de nadelige gevolgen van je keuze niet te verdoezelen, maar te erkennen. Dat erkennen mag niet gratuit zijn. De opdracht is om – hoewel je met recht een keuze hebt gemaakt – het leed dat ontstaat door die keuze zo veel mogelijk te voorkomen, te beperken of te compenseren. Wat betekent dat concreet?

Als je kiest voor het loslaten van de regel om anderhalve meter afstand te houden, dan moet je kijken of je andere maatregelen kunt treffen om het toch zo veilig mogelijk te maken. En andersom: als je ervoor kiest om een verpleeghuis uit voorzorg te sluiten, dan is het nodig om het verlies van sociaal contact zo goed mogelijk op een andere manier vorm te geven.

Deze manier van redeneren is breed toe te passen. Neem de steunpakketten voor bedrijven en zelfstandig ondernemers. Zij moeten net als iedereen de coronaregels opvolgen, maar de economische schade die zij als gevolg hiervan ondervinden is groot. Met het toezeggen van de steunpakketten wordt deze schade erkend. Dus: een restauranteigenaar die alle coronaregels uitstekend opvolgt, maar door de opgelegde sluitingen het hoofd niet boven water houdt, wordt terecht gecompenseerd.

Als je het over de duvel hebt

Het klinkt hoopvol: beslissingen op korte termijn van een toekomstperspectief voorzien. Maar dat is lastig onder grote tijdsdruk en onder het vergrootglas van kritische media én burgers. Bovendien kent een pleidooi voor breder kijken ook tegenargumenten. Het is daarom belangrijk om eerst advocaat van de duivel jegens ons eigen standpunt te spelen.

In aanloop naar het schrijven van dit essay sprak de RVS met bestuurders uit de publieke gezondheidszorg, langdurige zorg, ziekenhuiszorg, (jeugd-)ggz en het sociaal domein. Ook spraken we met vertegenwoordigers van de instituten die een rol hebben in de wijze waarop beleid in de coronacrisis tot stand komt, zoals het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en verschillende burgemeesters. noot 3 Eerder dit jaar peilden we via drie coronaraadplegingen al dilemma’s en ervaringen van professionals en burgers. Uit al dit materiaal hebben we sprekende praktijkvoorbeelden van brede waardenafwegingen gehaald. We hoorden lovende én kritische reacties op de oproep tot maatwerk in crisistijd, maar ook serieuze tegenargumenten. We schetsen de vier belangrijkste.

Lokaal is nooit alleen maar lokaal

De effecten van maatwerk zijn niet te overzien. De gevolgen van een lokale waardenafweging in een specifieke context – bijvoorbeeld in een dagbesteding voor jongeren met een beperking – stoppen niet bij de deur. De meeste mensen bewegen zich tussen zoveel verschillende plekken, dat lokaal nooit alleen maar lokaal is. Maar wie moet er dan meebeslissen over het toestaan van een uitzondering op de regels of het juist aanscherpen van de regels? Getuige ook een van de dilemma’s waarmee dit essay begon, waarin een verpleeghuis zelfstandig besluit de deuren nooit meer voor bezoek te sluiten. Wat als er dankzij het bezoek toch een medewerker besmet raakt en diens partner zijn schoolklas moet laten zitten? Had de plaatselijke school dan eigenlijk een stem moeten hebben in de beslissing van het verpleeghuis? Met andere woorden: wie is de ‘wij’ of de ‘demos’ in democratische besluitvorming? Een serieuze vraag én een uitdaging, omdat het antwoord in potentie grenzeloos is.

Maatwerk als excuus

Het maken van alternatieve keuzes onder het mom van ‘maatwerk’ kan ook als excuus worden gebruikt om niet solidair te hoeven zijn. Om geen verantwoordelijkheid te nemen en alleen je eigen situatie leidend te laten zijn. Maatwerk krijgt dan de nare bijsmaak van ‘ik ga lekker mijn eigen gang’. Dat komt doordat maatwerk meestal wordt uitgelegd als versoepeling van de regels, als het maken van een uitzondering. Dat voedt polarisatie en ook het gevoel dat de verdeling van de lasten oneerlijk is, omdat de onderbouwing niet overtuigt: “Waarom mag ik geen gasten in mijn café ontvangen en mag er nog wel dicht op elkaar gevlogen worden?” Is dát maatwerk? Ja, dag!

Eenduidigheid boven chaos

Eenduidige regels hebben ook een waarde, namelijk dat ze duidelijk zijn. Een al te genuanceerde aanpak kan gemakkelijk verzanden in een chaos van vele individuen die moeten beslissen. Vanuit dit perspectief kent het decentraliseren van besluitvorming een grens, net als het beroep doen op eigen verantwoordelijkheid. In plaats daarvan is sterk politiek leiderschap gewenst, dat los van trage bureaucratie en met overtuigingskracht ‘doet wat nodig is’. Bijkomend voordeel is dat wat politiek is dan ook echt politiek blijft: politieke keuzes worden niet verhuld in wetenschappelijke nuanceringen. Het belang van voorspelbaar en consistent beleid is groot. Dat kan rust en zekerheid bieden in een toch al onzekere en verwarrende tijd – en de waarde daarvan moet niet worden onderschat.

Je bent een draaikont

Van richting veranderen, keuzes heroverwegen, verkeerde inschattingen toegeven: het zijn allemaal zaken die noodzakelijk zijn als een breder toekomstperspectief een grotere rol gaat spelen in beslissingen die op korte termijn moeten worden genomen. Maar het zijn ook allemaal zaken die in politiek en media gemakkelijk als draaikonterij kunnen worden weggezet. En met de verkiezingen in het vooruitzicht gebeurt dat nog sneller dan normaal gesproken. Overigens: van koers veranderen in beleid gaat überhaupt niet van de ene op de andere dag. De kracht van een eenmaal ingeslagen pad is groot en laat zich niet zomaar aanpassen. Of tenminste, niet zonder dat daar met man en macht aan is gewerkt. En dat is veel gevraagd in crisistijd.

KaderWaarom verandering moeilijk is: de kracht van path dependency

Het is voor instituties veel moeilijker en tijdrovender om van het pad af te wijken dan het ingeslagen pad te volgen. Veranderen kost veel energie en lukt daarom vaak ook niet. Oude mechanismen, die zich hebben genesteld in de raderen van de uitvoering, zijn nu eenmaal niet zomaar ongedaan gemaakt. Ook culturele elementen spelen een rol. Het besluit om ‘het vanaf nu anders te doen’ betekent niet dat dit in de praktijk altijd ook meteen gebeurt. Het is, anders gezegd, niet alleen een technische, maar ook een mentale kwestie. Verandering van (be)sturen en leidinggeven gaat daarom niet vanzelf en veroorzaakt politieke, sociale en culturele botsingen. De vraag is hoe daarmee goed om te gaan. Het antwoord op die vraag begint bij de erkenning dat verandering niet alleen een verschuiving van waarden betreft, maar ook de vertaling van waarden naar de dagelijkse praktijk, elke dag weer. De dilemma’s die zich daar voordoen zijn de belangrijkste lessen en leveren de belangrijkste inzichten om tot bestuurlijke vernieuwing te komen.

De complexiteitstheoretici zeggen het mooi: “Verandering is een dans tussen bestaande patronen binnen een systeem en gebeurtenissen van buiten het systeem.” Die bestaande patronen zijn hardnekkig. Een crisissituatie verandert dat niet direct – radicale omwentelingen blijven zeldzaam – maar biedt wel een kans op meer ruimte voor institutionele vernieuwing.

5x inspiratie voor het nieuwe jaar

Onze wens is dat beslissingen die op korte termijn worden genomen recht doen aan de waarden die onze samenleving op lange termijn vitaal en veerkrachtig houden. We moeten de krachtige en legitieme tegenargumenten erkennen, maar zij kunnen nooit argument zijn om het denken over de toekomst te stoppen. Die toekomst begint nu, ook en juist als mensen onder druk snel besluiten moeten nemen. Daarom willen we loskomen van:

  • Het idee dat de aanpak van de coronacrisis versmald kan worden tot een kwestie van individueel gedrag, tot mensen die wel en niet meer meedoen of zich wel of niet aan de regels houden. De realiteit is veel complexer en dat verdient erkenning in hoe maatregelen tot stand komen én geëvalueerd worden.
  • Het idee dat maatwerk altijd betekent dat de regels minder streng worden toegepast, dus dat er uitzonderingen worden gemaakt waarbij de beperkingen (tijdelijk) niet meer gelden. Het gaat niet om minder goed volgen van wat de regels voorschrijven, maar om kiezen voor een andere invulling daarvan waarin verschillende waarden beter kunnen worden bediend. Dit kan net zo goed resulteren in het juist strenger toepassen van de regels.

Dit moeten we toelichten. Eenduidigheid is misschien wenselijk om chaos te voorkomen, maar biedt volgens de Raad uiteindelijk schijnzekerheid. De problemen die de coronacrisis heeft veroorzaakt (en voorlopig zal blijven veroorzaken) gingen vanaf dag één over meer dan alleen corona. Met eenduidige maatregelen om het virus te bestrijden zal daarom ook altijd maar een deel van de problemen worden opgelost. Denk aan de anderhalvemetersamenleving als ‘het nieuwe normaal’ of aan de discussie over de vraag of een korte, algehele lockdown niet toch een betere strategie zou zijn om een nieuwe golf besmettingen te voorkomen. De schijnzekerheid die uit dit soort ideeën spreekt, suggereert meer kennis over oorzaken en het verloop van besmettingen dan er is. Eenduidige, algemene maatregelen zijn gebaseerd op het motto ‘better safe than sorry’ en laten niet zien wat de prijs is die we voor duidelijkheid betalen. Namelijk dat een type maatregel overal wordt toegepast en verschillen in context miskent. Dat is misschien wel duidelijk, maar niet per se eerlijk en efficiënt. Dit soort schijnzekerheid kan het vertrouwen in de crisisaanpak uiteindelijk ondermijnen.

De toekomst begint nu, ook en juist als mensen onder druk snel besluiten moeten nemen.

Bovendien kan schijnzekerheid polariserend werken. Voor- en tegenstanders, believers en non-believers, optimisten en pessimisten, brave burgers en boze burgers: ze komen tegenover elkaar te staan in hun reacties op eenduidige maatregelen. De een zal de maatregelen verdedigen, de ander (inmiddels soms zelfs letterlijk) bevechten. Dat is zorgelijk en schadelijk, juist ook op de langere termijn. Want of het virus nu nog lang onder ons blijft of niet, als samenleving moeten we nog wel een tijdje mee. Des te belangrijker is het dus om te verkennen hoe een toekomstperspectief meer gewicht kan krijgen in de beslissingen die op korte termijn genomen moeten worden.

Vanuit dit vertrekpunt gaan we op pad. Op zoek naar routes die hoop en houvast bieden. We schetsen in dit essay vijf van die mogelijke routes. Elke route begint met concrete voorbeelden die inspireren, juist voor het betrekken van een breder toekomstperspectief bij beslissingen op korte termijn. We onderzoeken vervolgens wat deze voorbeelden ons brengen en hoe ze in verschillende situaties en voor verschillende actoren van betekenis kunnen zijn.

Met andere woorden: in deze routes verkennen we wat er nodig is om de komende tijd goed toegerust op weg te gaan.

Route 1: Alternatieven verkennen door reflectie

Voorbeelden ter inspiratie

In een crisis van deze omvang bundelen veiligheidsregio’s en hulpdiensten hun krachten in een interregionaal beleidsteam (IRBT). Een IRBT merkt al in de beginfase van de crisis dat de gedragscomponent in de crisisaanpak onderbelicht blijft. Ze besluiten een cultureel antropologe uit te nodigen om bij een hun overleggen aan te sluiten, om te helpen reflecteren en daar ook de tijd voor te nemen.

In twee verschillende jeugdhulporganisaties wordt de medewerkers gevraagd hun gezinnen in te delen volgens een stoplichtsysteem. Bij ‘groene’ gezinnen worden tijdens de eerste lockdown geen huisbezoeken meer afgelegd: bij hen is de situatie stabiel genoeg. Gaandeweg begint deze werkwijze te schuren. Kun je überhaupt spreken van ‘groene’ gezinnen als jeugdhulp erbij betrokken is? En hoeveel signalen en vragen worden er gemist door niet op huisbezoek te gaan? Beide organisaties zijn inmiddels van dit systeem afgestapt en hebben de huisbezoeken weer opgepakt.

In een instelling voor gehandicaptenzorg nemen de spanningen al sinds het begin van de lockdown toe. Cliënten vinden het lastig om te begrijpen wat er gebeurt, worden verdrietig of verward en soms ook agressief. Dat vraagt veel van de medewerkers. En dus besluit de bestuurder om voorlopig frequent een moreel beraad te beleggen. In gevarieerde samenstelling: cliënten, familie, leden uit cliëntenraden, collega’s vanuit verschillende disciplines. Er worden concrete dilemma’s methodisch besproken. Bijvoorbeeld de vraag, hoe de dagbesteding aangepast moet worden op de actueel geldende coronaregels. Het dilemma dat dan ter tafel ligt: hoe wegen we de waarde van het beschermen van gezondheid in relatie tot de waarde van dagbesteding voor cliënten? Door het moreel beraad kunnen deelnemers de impact van de afwegingen en keuze die zij of anderen maken beter begrijpen en uitdragen.

Wat leveren de voorbeelden op en voor wie?

Wat de drie genoemde voorbeelden gemeen hebben, is dat ze ruimte voor reflectie organiseren. Dat is geen ruimte voor reflecteren als doel op zich. Dus niet: we hebben heel hard gewerkt en nu moet er even pas op de plaats gemaakt worden. Het gaat om het inbouwen van kleine, actieve reflectiemomenten in de dagelijkse hectiek, met als doel om juist in crisistijd het besef te bewaren dat er iets te kiezen valt: om te zien dat er altijd alternatieven zijn die mogelijk meer recht doen aan een breder toekomstperspectief.

Ruimte voor reflectie inbouwen is een manier om uit een ‘noodzakelijkheidsvertoog’ te komen: uit de beklemmende crisismodus van ‘we kunnen niet anders dan nu deze beslissing nemen’ en ‘we moeten dit doen want there is no alternative’ (de spreekwoordelijke TINA). Daarmee biedt deze route bijvoorbeeld houvast bij het dilemma van de wijkteammedewerker waarmee dit essay begon: door het dilemma tussen afstand bewaren en contact maken écht te bespreken tijdens een teamoverleg, krijgen alternatieve ideeën een kans.

We erkennen dat het heel hard werken is om tijd voor reflectie vrij te maken. Er zijn altijd dringender zaken die de agenda opslokken, vertelden ook de directeuren Publieke Gezondheid in het gesprek dat we met hen voerden. En als er al tijd vrijkomt, moet er ook nog voldoende ‘zuurstof’ over zijn voor reflecteren – zoals in een van de andere gesprekken benoemd werd.

Een simpele, maar dwingende vorm kan helpen om het toch te doen. Eén afspraak; een wekelijks beraad; tien minuten aan het eind van de vergadering: de vorm kan verschillen, maar reflectie moet je actief organiseren. Als de reflectie in alle hectiek toch ondersneeuwt, wordt die vanwege de gemaakte afspraken al snel gemist en spreken betrokkenen elkaar daarop aan. Om zichzelf vervolgens opnieuw die ruimte voor reflectie te gunnen.

Route inklappen...

Dus moeten we mensen uitdagen om na te denken over de vraag hoe we kunnen leven mét het virus

‘Corona en de agenda van hoop’ – Diederik Gommers & Jan Kremer, 19-11-2020

Route 2: Wendbaarheid vergroten

Voorbeelden ter inspiratie

De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) heeft vanaf het begin van de coronacrisis de wens uitgesproken om laagdrempelig bereikbaar te zijn en vertrouwen te bieden. Als een zorgbestuurder belde over een lastig dilemma, dan gingen de inspecteurs in gesprek en probeerden ruimte te bieden om andere keuzes te maken dan normaal. Bijvoorbeeld in een ziekenhuis waar vroeg in de coronacrisis een personeelstekort dreigde. De IGJ dacht daar constructief mee over plekken waar tijdelijk ander personeel ingezet kon worden, zonder dat de kwaliteit en de veiligheid van de zorg in het geding zouden raken. De ziekenhuisbestuurder – die uiteindelijk zelf de knoop moest doorhakken en daar ook zelf verantwoordelijk voor bleef – ervaarde ‘partnerschap’ in plaats van ‘toezicht’.

Aan begin van de coronacrisis deed ZonMw onder meer de oproep om creatieve praktijkoplossingen voor de aanpak van de coronacrisis in te dienen. Het ging om het investeren in creatieve, kortlopende projecten die concrete oplossingen opleveren om de negatieve gevolgen van de coronacrisis te beperken. Zoals een belbuddy-project om jonge nieuwkomers een handje te helpen bij hun integratie, of online huiswerkbegeleiding voor kinderen wier ouders geen Nederlands spreken en hen dus moeilijk kunnen helpen.

In het begin van de crisissituatie gold een bezoekersverbod op de IC’s. Alleen directe naasten mochten één uur per dag langskomen. In een groot regioziekenhuis trokken IC-artsen en de verpleegkundigen van de palliatieve zorg bij het bestuur aan de bel. Zij stelden dat het ziekenhuis niet alleen besmettingen moest voorkomen, maar ook een verantwoordelijkheid had om mensen niet geïsoleerd te laten sterven. Er werd besloten om speciale palliatieve units in te richten waar mensen ondanks corona in het bijzijn van geliefden waardig konden sterven. De ziekenhuisbestuurder kon dit initiatief verantwoorden, omdat het past bij een van de kernwaarden van het ziekenhuis: ‘‘zorg, recht uit het hart’.

Wat leveren de voorbeelden op en voor wie?

De eerste twee voorbeelden laten zien wat het oplevert om wendbaar te zijn. Het maakt het mogelijk om uitzonderingen te maken wanneer de situatie daarom vraagt (zie het voorbeeld van de inspectie) of om een ingezette koers bij te stellen op grond van voortschrijdend inzicht (zie het voorbeeld palliatieve units). Wendbaar zijn betekent niet per se dat alles radicaal omgegooid hoeft te worden. Ook kleine aanpassingen kunnen al betekenisvol zijn. Dat toont het voorbeeld van het platform met creatieve oplossingen van ZonMw. Dat voorbeeld maakt bovendien duidelijk dat toegang tot verschillende kennis- en informatiebronnen een belangrijke voorwaarde is om wendbaar te kunnen zijn. Ervaringen van burgers, creatieve praktijkoplossingen, de nieuwste wetenschappelijke inzichten: ze zijn allemaal belangrijk, want ze helpen allemaal om steeds opnieuw koers te bepalen.

Wendbaar durven zijn behoedt bestuurders voor een tunnelvisie. Eerder schreven we al dat je blindstaren op het risico op besmetting maakt dat andere waarden uit beeld raken. En in de gesprekken kwam duidelijk naar voren dat zowel in beleid als in praktijk deze wendbaarheid wordt geambieerd. Het lastige is alleen dat uitzonderingen of koerswijzigingen voor de buitenwereld soms verwarrend zijn. Of sterker nog: dat die in de politieke arena of door de dynamiek van medialogica worden weggezet als ‘draaikonterij’. Zoals dat bij de wisselende kabinetsstandpunten over mondkapjes gebeurde (zie ook de dilemma’s aan het begin van dit essay).

Bij het vergroten van wendbaarheid hoort daarom ook aandacht voor onderbouwing en duidelijkheid over volgende stappen. Waarom is een uitzondering nodig? Waartoe wijzigt de koers? Het helpt om expliciet te maken wat de volgende stap zou kunnen zijn of zelfs te benoemen waar je uit wilt komen. Het helpt ook om niet alleen te benoemen wat er niet kan of mag, maar ook wat wel (zie nogmaals het voorbeeld van de inspectie). Daarbij kunnen organisaties gebruikmaken van wat al vertrouwd is en ook breed gedeeld wordt, zoals de kernwaarde ‘zorg, recht uit het hart’ dient als kompas in het tweede voorbeeld. Door een koerswijziging in te bedden in dat ‘vertrouwde’, wordt die verandering voor alle betrokkenen logisch in plaats van onnavolgbaar.

Route inklappen...

Verzorgenden in verpleeghuizen moesten wel alle huidplooien wassen, maar mochten niet de hand vasthouden van een bewoner die verdrietig was. Het illustreert hoe in deze crisis een medische benadering de overhand kreeg boven kwaliteit van leven en het onderhouden van sociale relaties.

‘Hoe corona ons kan bevrijden van een smalle medische blik’. Pieter Hilhorst en Anne Mei The

Route 3: Kwetsbaarheden erkennen

Voorbeelden ter inspiratie

Bij een instelling in de gehandicaptenzorg hebben ze al vroeg in de crisis besloten om naar meer soorten kwetsbaarheid te kijken. Sommige cliënten waren echt kwetsbaar voor een ernstig verloop van een eventuele COVID-19-besmetting. Daar stond het voorkomen van besmetting dus voorop. Andere cliënten waren juist kwetsbaar voor de mentale gevolgen van isolatie en het wegvallen van dagbesteding. Daar werd dus – met de juiste beschermingsmiddelen – wél bezoek toegelaten en vielen niet alle activiteiten weg.

In een stadswijk blijken meer illegale gezinnen te zijn dan eerder bekend was. Deze gezinnen zijn afhankelijk van informele steunstructuren, die door de coronacrisis weggevallen zijn. Het gaat om mensen die voor de crisis nog net het hoofd boven water hielden door kleine leningen en mantelzorg. Een organisatie die kinderen en jongeren helpt met studeren, werpt zich spontaan op als vangnet in coronatijd. Ze gaan ook schuldhulpverlening bieden en voedselpakketten inzamelen om onder de gezinnen te verspreiden.

Een drukkerij werkt samen met mensen die een verstandelijke en of meervoudige beperking hebben. Zij wonen in een zorginstelling vlak bij de drukkerij. Tijdens de lockdown in het voorjaar konden de cliënten niet meer naar de drukkerij komen en werden hun dagen leeg. De drukkerij heeft toen met karren de apparatuur naar de mensen toegebracht, zodat ze alsnog dagbesteding hadden.

Bijna de helft van alle 600 Broodfondsen in Nederland heeft gebruikgemaakt van een tijdelijke regeling die na de eerste lockdown ontwikkeld is. Deze Broodfondsen kozen ervoor om de leden die als gevolg van de coronacrisis tijdelijk hun inkomen verliezen, ook tijdelijk van hun inleg in het Broodfonds vrij te stellen. Tot nu toe bood de regeling uitkomst voor 1.100 van de 27.000 Broodfondsleden in Nederland.

Wat leveren de voorbeelden op en voor wie?

De genoemde voorbeelden tonen de gedeelde ambitie om in de praktijk te komen tot concrete oplossingen die echt passen bij wat er in een specifieke context voor mensen nodig is. Dat begint bij openstaan voor verschillende vormen van kwetsbaarheid: van een kwetsbare gezondheid tot een kwetsbare baan, van zorgen over het wegvallen van een sociaal netwerk tot zorgen over het wegvallen van inkomsten.

De coronacrisis legt bovendien scherp en versneld bloot waar de echte kwetsbaarheden in onze samenleving liggen. Denk aan de hardnekkige sociale ongelijkheid, de groeiende bestaansonzekerheid noot 4 van circa een kwart van de Nederlandse bevolking (denk nog even terug aan de dilemma’s waar Marion en haar gezin ineens voor zijn komen te staan). Maar ook aan de kwetsbaarheden die het gevolg zijn van een ongezonde leefomgeving, hoge mentale druk (bijvoorbeeld onder jongeren) of onvoldoende aandacht voor preventie.

De wijze waarop verschillende kwetsbaarheden nu ad hoc worden opgevangen, laat zien waar richting de toekomst investeringen nodig zijn. Ondernemers, maatschappelijke organisaties en burgers kunnen hier op eigen initiatief een waardevolle bijdrage leveren. Maar de crisis legt ook kwetsbaarheden bloot die vragen om een structureel andere aanpak. Bijvoorbeeld ten aanzien van de hardnekkige sociale ongelijkheid die door de coronacrisis alleen maar groter is geworden. Daar heeft de overheid, in het belang van een veerkrachtige samenleving, ook een rol te spelen.

Route inklappen...

Wie een goed sociaal netwerk heeft kan ook best zelf iets organiseren om dat te onderhouden. Maar het is anders als je netwerk zo klein is dat je zorgverlener je belangrijkste contactpersoon is.

‘De grenzen van digitale zorg’, Jeannette Pols, 4 juni 2020

Route 4: Bouwen aan gedragen besluiten

Voorbeelden ter inspiratie

In een verpleeghuis constateren bewoners en medewerkers dat het koffiemoment – nu het weer mag – eigenlijk geen zin heeft. Op anderhalve meter afstand kunnen de bewoners elkaar namelijk niet verstaan. Het bestuur is daarom in gesprek gegaan met bewoners, familieleden en personeel. Om het geliefde samen koffiedrinken toch weer te kunnen oppakken, beslissen zij gezamenlijk om de anderhalvemeterregel te schrappen.

Medewerkers van een zorgcentrum voor ouderen krijgen steeds vaker vragen van cliënten en hun naasten die ze niet kunnen beantwoorden. De informatiestromen over het coronavirus zijn zo omvangrijk en ook zo divers dat het lastig is om te weten wat nog te geloven. Daarom besluit de organisatie ‘feiten en fabels’-bijeenkomsten te organiseren. Daar kunnen medewerkers geïnformeerd worden en met elkaar praten over de vele ‘viruswaarheden’ die op de sociale media de ronde doen en waarmee hun cliënten hen confronteren.

Een burgemeester plaatst een filmpje op de sociale media waarin zij een oproep doet om vol te houden. Er volgen positieve reacties, maar één man geeft een extreem negatieve reactie. Hij laat weten dat hij het filmpje ‘ziekmakend’ vindt en dat corona een ‘hoax’ is. De burgemeester nodigt deze man openlijk uit voor een kop koffie, samen met de persoon die de meest positieve reactie gaf. Uiteindelijk wijst de man deze uitnodiging af, maar er ontstaat wel een digitaal gesprek. De man waardeert het dat hij gehoord wordt.

Wat leveren de voorbeelden op en voor wie?

Deze voorbeelden laten zien wat er nodig is om gedragen besluiten te nemen. Dat proces begint met elkaar serieus nemen, ook als er felle kritiek wordt gegeven (zie het voorbeeld van de burgemeester). Vervolgens is het van belang elkaar te informeren en daarover het gesprek te voeren (zie het voorbeeld van de ‘feiten en fabels’-bijeenkomsten). Ook is het zaak om de relevante betrokkenen een stem te geven in het proces van besluitvorming. Ten slotte is het belangrijk om duidelijk te maken hoe en waarom een bepaald besluit wordt genomen (zie het voorbeeld van het verpleeghuis). Oók bij complexe dilemma’s.

Het positieve gevolg is dat er een ervaren gedeelde verantwoordelijkheid voor een besluit ontstaat in plaats van polarisatie in ‘voor’ en ‘tegen’. Dat maakt het makkelijker om de gemaakte keuzes duidelijk in de praktijk te brengen. Bovendien draagt het bouwen aan gedragen besluiten bij aan het erkennen en accommoderen van maatschappelijke onderstromen in plaats van het problematiseren of wegdrukken daarvan.

Voorbeelden van criteria die professionals en bestuurders kunnen gebruiken om tot een zorgvuldig, gedragen besluit te komen zijn:

  • Zijn de juiste partijen (gelijkwaardig) betrokken, inclusief burgers/patiënten/cliënten en hun naasten?
  • Zijn de randvoorwaarden op orde, zoals mondkapjes, testcapaciteit en IC-capaciteit?
  • Zijn de verschillende informatiebronnen goed en toegankelijk?
  • Zijn de democratisch gelegitimeerde maatschappelijke waarden voldoende leidend? Denk aan mensgerichte zorg.
  • Zit er voldoende snelheid en beweging in?
  • Is er duidelijk afgesproken wie mag doorpakken in geval van een acute crisis?

Een open dialoog met alle betrokkenen is niet per definitie productief en kan ook verzanden in ellenlange discussies. Dit kan het vergroten van wendbaarheid (route 2) in de weg zitten. Bovendien: soms zijn de perspectieven simpelweg niet verenigbaar. Denk bijvoorbeeld aan een jeugdhulpinstelling waarbij de ene ouder boos wordt over het – in diens ogen – onnodige verplichten van een mondkapje en de andere ouder dreigt de organisatie aan te klagen als zijn kind corona zou krijgen. Daarom is het belangrijk dat – juist als gedragen besluitvorming de norm is – er ook duidelijk wordt afgesproken wie in geval van acute nood de knoop doorhakt.

Route inklappen...

‘We doen het samen’ zeggen we steeds. Dat klinkt een beetje platgetreden, maar is voor mij wel de essentie. En het laat ook iets toekomstigs zien. De zorg zal de komende jaren grote vraagstukken kennen, zoals betaalbaarheid en personeelstekorten. Dat vraagt anders werken en doen. Maatwerk, lokaal en samen.

‘Via crisis naar eigenaarschap’, Remco Bakker, 26-06-2020

Route 5: Leren in onzekerheid

Voorbeelden ter inspiratie

In sommige landen wordt – tegen de internationale dynamiek in – geprobeerd om de grote onzekerheid in deze crisis te erkennen. In Zweden heeft van begin af aan een lerende aanpak centraal gestaan. Anders Tegnell (de ‘Zweedse Jaap van Dissel’) stelt dat eerlijk zijn over wat we wel en niet weten van groot belang is, dat er fouten worden gemaakt en dat dit ook niet anders kan gezien de onzekerheid waarmee we te maken hebben.

“Met 50% van de kennis moeten we 100% van de besluiten nemen,” zei premier Rutte in maart. Een van die besluiten was het sluiten van de verpleeghuizen voor alle bezoek. Een besluit dat heeft geleid tot veel persoonlijk leed. Het kabinet en de branche hebben daarvan geleerd. Nu een nieuwe gedeeltelijke lockdown aan de orde is, blijven de verpleeghuizen – met de juiste beschermingsmaatregelen – open.

Cliënten van een zorgorganisatie zitten met veel vragen over het coronavirus. Niet alleen aan het begin van de crisis, maar nog steeds – want de regels blijven veranderen. De organisatie besluit een pilot te starten met digital human Wendy. Wendy is een robot die wordt aangedreven door kunstmatige intelligentie met een menselijke uitstraling die gesprekken kan voeren door te zien, horen en begrijpen. Zo kan zij vragen van cliënten beantwoorden zoals: ‘Mag ik bezoek ontvangen?’; ‘Hoe weet ik of ik corona heb?’. Wendy leert van de vragen die mensen haar stellen en ontwikkelt zich met hun vragen mee. Voor de organisatie is de pilot een goede leerschool in het integreren van robotisering in de zorg en om te kijken of Wendy zorgprofessionals verder kan ontlasten.

Wat leveren de voorbeelden op en voor wie?

Deze voorbeelden laten zien dat onzekerheid niet betekent dat er geen stappen kunnen worden gezet of besluiten kunnen worden genomen. Ze laten ook zien dat erkennen en leren van fouten en een eerlijk verhaal vertellen over wat je niet weet, vertrouwen wekken in plaats van onzekerheid vergroten. Leren in onzekerheid gaat niet over iets naast het reguliere (crisis)management met regels; het gaat om iets wat echt deel uitmaakt van het werk van professionals en bestuurders, zeker in de zorg. Daarbij hoort de bereidheid om niet alleen pilots te draaien, maar daar in de toekomst ook echt gevolg aan te geven (zoals in het voorbeeld van robot Wendy).

Leren in onzekerheid gaat dan ook niet uit van plannen, implementeren en controleren, maar veel meer van proberen, reflecteren en leren voor de volgende stap. Dat staat haaks op de neiging om lineair te sturen op vooraf vastgestelde resultaten, zoals de politiek vaak van bestuurders eist. De veranderlijkheid noot 5 en de onvoorspelbaarheid van de samenleving én het coronavirus laat zich echter niet zo makkelijk vangen in vooraf vastgestelde resultaten. Laat staan dat mensen zich er in de praktijk naar gaan gedragen. Het gevolg daarvan – en daarvan zijn we al jaren getuigen – is een botsing tussen ‘regels’ en ‘mensen’. Een botsing die opnieuw zichtbaar wordt in het onbegrip over algemene coronamaatregelen die in specifieke situaties niet helemaal (of helemaal niet) passend zijn.

Het erkennen van onzekerheid noot 6 is en blijft dus nodig. Sterker nog, het is waarschijnlijk pas over een aantal jaar mogelijk om de impact van deze pandemie daadwerkelijk te overzien. noot 7 Juist daarom is het erkennen van onzekerheid een moedig signaal dat kan verbinden. Moediger dan het voorwenden van zekerheid die eigenlijk ontbreekt en daarmee eerder moedeloos maakt dan activeert.

Route inklappen...

Maar stel nu eens voor dat we van deze situatie leren, dat vertrouwen een uitstekende basis blijkt te zijn voor verantwoording. Zouden we dit uitgangspunt na deze crisis niet gewoon kunnen blijven hanteren.

‘Blijk van Vertrouwen’, Ageeth Ouwehand, 23-04-2020

Goede reis!

We zijn dit eindejaarsessay vertrokken vanuit dilemma’s in coronatijd. Een tijd die mensen moe, moedeloos én moedig maakt. Vervolgens hebben we stilgestaan bij het belang van een breder toekomstperspectief in beslissingen die nu moeten worden genomen. En bij hoe moeilijk het is om dat te doen. We hebben vijf routes aangereikt die in onze ogen inspireren én aan de kanttekeningen tegemoetkomen. Dat deden we in bescheidenheid: de routes bieden geen absolute oplossingen, maar dienen wel als oproep om juist in crisistijd dat grotere plaatje niet uit het oog te verliezen. We sluiten af met een pleidooi voor meer aandacht voor wat er wél kan in coronatijd.

Alternatieven verkennen door reflectie, wendbaarheid vergroten, verschillende soorten kwetsbaarheid erkennen, bouwen aan gedragen besluiten en leren in onzekerheid: de vijf routes uit dit essay hebben onder meer met elkaar gemeen dat ze helpen kijken naar wat wél kan, naar wat óók kan. Dat klinkt misschien omslachtig of naïef. Het is immers crisis! Maar de routes – en de praktijkvoorbeelden waarop ze gebaseerd zijn – laten zien wat deze positieve benadering oplevert. Namelijk: alternatieve wegen in plaats van eenrichtingsverkeer, aanpassingsvermogen in plaats van tunnelvisie, inclusieve kwetsbaarheid in plaats van exclusieve kwetsbaarheid, wederzijdse betrokkenheid in plaats van polarisatie, moed in plaats van moedeloosheid. En dat alles hebben we in crisistijd hard nodig.

Snel en onder hoge druk beslissingen nemen in een onzekere en complexe situatie én met inachtneming van een breder toekomstperspectief is razend ingewikkeld. Elkaar kritisch bevragen is daarbij belangrijk. Elkaar daarin de maat nemen en in een hoek drijven werkt echter averechts. Iedereen die zich door de coronacrisis voor lastige dilemma’s gesteld ziet, heeft moed nodig om daarin zijn of haar weg te vinden. Van professional tot premier, van burger tot bestuurder. Het zou daarom lovenswaardig zijn wanneer politiek en media – juist met oog op de komende verkiezingen – het óók als hun taak zien om deze moed niet te doen verzanden in moedeloosheid.

In de aanloop naar de verkiezingen hebben we daarom geen behoefte aan een simplistisch verhaal over dat alles anders kan en beter moet. De RVS doet vooral de oproep om de routes uit dit essay als inspiratiebronnen ter harte te nemen. Met als doel om de lastige keuzes van nu consequent van een toekomstperspectief te voorzien. Dat vergt moed, maar is in het belang van de vitaliteit van de samenleving, in het belang van de veerkracht van onze instituties én in het belang van een goede verhouding tussen overheid en burger. Samen komen we verder. Goede reis!

KaderWat kan wél?

Kiezen voor verbinding

Samen in quarantaine

Op een woonlocatie voor jongeren met een licht verstandelijke beperking besluiten de medewerkers na een positieve coronatest met de jongeren mee in quarantaine te gaan. Ze maken er samen een onvergetelijke week van. Na afloop voelt het bijna alsof iedereen van schoolkamp weer naar huis moet.

Connecting the dots

Maandenlang heeft de organisatie van Eindhovense lichtfestival GLOW er in het geheim aan gewerkt en op 12 november 2020 is het zover: het grootste lichtkunstwerk ter wereld wordt onthuld. Duizend rode lichtballonnen verbonden door een felblauwe hemel van licht, als symbool van hoop en verbinding in deze coronatijd. Kinderen hebben – zonder het te weten – geholpen door het knutselen van rode cirkels voor achter hun raam.

Ontmoeting in ‘de tussentijd’

Omdat ontmoetingen buiten voorlopig nog wel even realistischer zullen zijn dan ontmoetingen binnen, werkt Amsterdam aan het project ‘de tussentijd’. Een tijd om de stad zichzelf opnieuw te laten uitvinden en te investeren in het emotioneel welzijn van alle inwoners. Denk bijvoorbeeld aan het anders benutten van leegstaande gebouwen.

Contact maken in tijden van afstand

Elkaars handen wassen

Washing Hands is een ritueel dat is ontworpen om fysiek contact terug te brengen in de openbare ruimte. Het is een initiatief van het makersgezelschap Building Conversation. Bezoekers die elkaar kennen of juist niet kennen nemen tegenover elkaar plaats rond een schaal. Ze zijn gescheiden door een plexiglas, waar een gat in zit om de handen doorheen te steken. Zo kunnen mensen elkaars handen wassen. Er staan kannen water, zeepjes en handdoeken. Menselijk contact zonder risico op besmetting. Een idee voor bezoekers aan verpleeghuizen?

Docent op afstand, studenten bij elkaar

Een docent aan de universiteit behoort zelf tot een risicogroep, maar wil zijn studenten een ‘live’ college na al die maanden niet ontzeggen. Hij besluit zijn studenten wél te laten samenkomen in de collegezaal en geeft zelf via een videoverbinding les.

Braillepost

Blinden en slechtzienden die in een voorziening in Antwerpen wonen, zijn verstoken van sociaal contact door corona, omdat ze de deur niet meer uit kunnen. Daarom is er een actie gestart waarin Belgen worden opgeroepen om een brief aan deze mensen te schrijven, die in braille bij hen wordt bezorgd.

Op tuinbezoek bij kinderen speciaal onderwijs

Leerkrachten brengen pakketjes met lesmateriaal thuis. Ze kunnen via het open raam of in de tuin contact hebben met de gezinnen. Dit brengt ook weer de waarde van huisbezoek onder de aandacht bij de leerkrachten. De context van kinderen is belangrijk om te bepalen welk onderwijs passend is, en digitaal onderwijs is lang niet altijd de uitkomst. Tuinbezoek biedt nieuw perspectief.

Samen doen

Niet hangen maar helpen

De Haagse sociaal ondernemer en jongerenwerker Mourad Ouari signaleert dat veel jongeren op straat rondhangen. Uit verveling (zeker als de scholen dicht zijn) en vaak om aan de drukte thuis te ontkomen. Ze worden daar fors voor beboet en dat komt de stemming niet ten goede. In het project ‘niet hangen maar helpen’ worden de jongeren van de straat geplukt en aan het werk gezet. Ze helpen nu met het uitdelen van voedselpakketten en rondbrengen van warme maaltijden bij gezinnen in de wijk.

Mentale veerkracht in het groen

Wandelen om depressie tegen te gaan, langs een route met bordjes waarop vragen staan die een gesprek over mentale kwetsbaarheid op gang brengen: het kan. Je kunt QR-codes scannen en dan delen ervaringsdeskundigen hun verhaal met je. Een bijzondere actie van buurtinitiatieven en ervaringsdeskundigen, dat onderdeel is van het wijkfestival ‘Mentale veerkracht’ in Rotterdam.

Grijze Koppen Orkest in een studentenjasje

Stichting Fort van de Verbeelding organiseert al een aantal jaar Grijze Koppen Orkesten, waarin ouderen die thuis of in een zorgcentrum wonen samen muziek maken. Sinds de coronacrisis zoeken ze naar aangepaste vormen: raamconcerten, stoepconcerten, koren die neuriën in plaats van zingen, een optreden-op-afstand door studenten van het Haags conservatorium en nog veel meer. De muziek blijft klinken en de mensen blijven elkaar ontmoeten.

Platform tegen verveling

Alle cliënten van Odion kunnen via het cliëntenportaal inloggen op een ‘platform tegen verveling’. Daar vinden ze allerlei suggesties voor thuisactiviteiten tijdens de lockdown. Zoals een lesje Engels, een online legpuzzel of tips voor het verbouwen van je eigen groente en fruit.

Bronnen

  1. Een uitgebreide analyse van deze casus vanuit ethisch perspectief is te lezen in het essay ‘Van beleidsreflex naar reflexief beleid’ (Den Uijl et al, 2020). Dit essay maakt deel uit van de essaybundel Ethiek in tijden van Corona van het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG). Deze bundel is vanaf medio december te raadplegen via https://www.ceg.nl.

  2. In het essay ‘De moraal van een bestuurder in coronatijd’ (Van der Scheer et al, 2020) is een dergelijk waardenconflict uitgewerkt aan de hand van een real live casus. Het essay is te lezen in de essaybundel Ethiek in tijden van Corona van het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG). Deze bundel is vanaf medio december te raadplegen via https://www.ceg.nl.

  3. Onderaan deze publicatie staat de volledige lijst van deelnemers aan deze gesprekken.

  4. De gevolgen van toenemende bestaansonzekerheid zijn groot. Denk bijvoorbeeld aan de toename van het aantal dak- en thuislozen in Nederland. Zie ook: https://www.raadrvs.nl/documenten/publicaties/2020/04/21/herstel-begint-met-een-huis---dakloosheid-voorkomen-en-verminderen en https://www.raadrvs.nl/actueel/weblog/weblog/2020/blogreeks-samenleven-met-corona-blijf-meer-in-contact-met-dak--en-thuislozen

  5. W. van de Donk (2020). ‘Muterende problemen vergen creatief besturen’. In: A. Rinooy Kan et al. Na de quarantaine. Amsterdam: Uitgeverij Balans.

  6. M. van der Steen (2018). ‘Adaptief bestuur: organiseren voor een voorspelbare verrassende toekomst.’ In: Adaptief bestuur. Essays over adaptiviteit en openbaar bestuur. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. https://kennisopenbaarbestuur.nl/media/255279/adaptief-bestuur.pdf

  7. Zie onder meer:

    § Afscheidscollege van prof. dr. Johan Mackenbach (23 oktober, 2020) https://www.youtube.com/watch?v=364GyURJbw0.

    § R.Horton (2020). ‘Offline: COVID-19 is not a pandemic.’ Lancet (London, England), 396(10255), 874. https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(20)32000-6/fulltext

De lijnen van Lionel

De beelden in deze publicatie zijn gemaakt door kunstenaar Lionel Plak. De Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (RVS) is in aanraking gekomen met zijn werk via Hans Looijen, directeur van het Museum van de Geest. In aanloop naar de eindejaarspublicatie interviewde RVS adviseur Lotte Welling hen beiden.

Interview